Szósta zasada koncepcji Beyond Budgeting brzmi:
Oprzyj odpowiedzialność na kryteriach holistycznych oraz na wzajemnych porównaniach, a nie na relacjach hierarchicznych.
Nie jest to zasada łatwa do zinterpretowania. Najprościej będzie omówić ją w trzech częściach, z których w istocie się składa.
Po pierwsze – kryteria holistyczne. Jest wiele możliwych interpretacji, co oznacza słowo holistyczne w tym kontekście. Wydaje się, że najtrafniejsza z nich mówi o tym, iż zespoły (które w myśl zasady 5 są w pełni samodzielne) powinny brać odpowiedzialność za każdy aspekt swojej działalności. Dlatego tak często stosowanym miernikiem są wskaźniki oparte na relacji przychody/koszty. Mogą być brane pod uwagę różne kategorie kosztów oraz przychodów. Ponadto wiele przedsiębiorstw, które wdrożyło koncepcję Beyond Budgeting ustanowiło wewnętrzny rynek transakcyjny. Oznacza to eliminację w znacznym stopniu centrów kosztowych, w zamian powstają ośrodki o znacznie szerszej odpowiedzialności. Kryteria oceny powinny być podobne dla wszystkich analogicznych jednostek danego podmiotu gospodarczego.
Po drugie – wzajemne porównania. Oznacza to stosowanie benchmarkingu. Może być to benchmarking wewnętrzny, czyli porównywanie osiągnięć w ramach jednostek wewnątrz przedsiębiorstwa. Dużą popularnością cieszy się także benchmarking zewnętrzny, który zakłada porównania z jednostkami spoza danego podmiotu gospodarczego. Nie wystarczy zatem wypełnić założeń planistycznych, gdyż może się okazać, że nasi konkurenci (zewnętrzni, wewnętrzni) osiągną lepsze rezultaty swojej pracy. Nieustannie zatem trzeba się starać (nie tylko do momentu, w którym zorientujemy się, że udało się wypełnić zatwierdzony wcześniej budżet).
Po trzecie – mniejsze poleganie na relacjach hierarchicznych. W największym skrócie – nie musimy spełniać subiektywnych wymagań przełożonych na różnych szczeblach hierarchii. Istotne są bowiem obiektywne kryteria holistyczne oraz wyniki benchmarkingu osiagnięć.
Można w tym miejscu zadać pytanie, czy przedsiębiorstwo, które stosuje budżetowanie operacyjne może wdrożyć tę zasadę? Będzie to bardzo trudne, gdyż na przeszkodzie stoi przede wszystkim hierarchia, która leży u fundamentów budżetowania. Tymczasem zgodnie z koncepcją Beyond Budgeting, powinno dążyć się do maksymalnego spłaszczenia struktury organizacyjnej, a tym samym do daleko posuniętej redukcji poziomów hierarchii. Co więcej, porównania w przypadku budżetowania operacyjnego, ograniczają się do analizy odchyleń, nie jest stosowany benchmarking. Kryteria oceny (odpowiedzialności) ograniczają się wyłącznie do zapisów budżetowych.
Źródło: Tekst został oparty w głównej mierze na materiałach zawartych na stronie: http://bbrt.org/.