Warto na wstępie zaznaczyć, że zazwyczaj inicjatywa mapowania procesów wychodzi „od góry” managementu. Osoby niżej w hierarchii przyjmują ją często z obawą, niepokojem. Jakie są źródła tych uczuć – niechęci szeregowych pracowników (i czasem nie tylko ich) względem mapowania?
Chodzi tu przede wszystkim o strach przed ujawnianiem osobom przeprowadzającym mapowanie, a w konsekwencji także przełożonym, niektórych praktyk stosowanych w firmie. I nie chodzi to o niegospodarność, matactwa, ukrywanie lenistwa etc. (choć jeśli takie praktyki są faktycznie stosowane, wówczas taki niepokój jest w pełni uzasadniony :)). Głównym powodem jest tutaj strach przed zmianą. Warto więc przeprowadzić szkolenia dla menedżerów poszczególnych działów z tego zakresu (zarządzanie zmianą) i omówić rolę lidera zmian, sposoby radzenia sobie z wewnętrzną opozycją etc. Nie jest to zagadnienie błahe, wymaga profesjonalnego podejścia. W przeciwnym razie mapowanie procesów niewiele da, bowiem samo mapowanie ma być zazwyczaj jedynie wstępem do przeprowadzenia zmian organizacyjnych, usprawniających funkcjonowanie przedsiębiorstwa.
Ludzie boją się także, iż w wyniku mapowania przełożony dojdzie do wniosku, że ich praca jest niewystarczająca, zmianie może ulec także potencjalnie ich zakres obowiązków. I takie sytuacje faktycznie się zdarzają. Jak już podkreśliliśmy, mapowanie ma doprowadzić do zmian usprawniających. Pewne obawy można rozwiać jeszcze przed rozpoczęciem mapowania, kiedy to powinno odbyć się zebranie z pracownikami (np. działu, którego mapowanie ma dotyczyć), na którym przełożeni (możliwie wysokiego szczebla) powinni zaprezentować szczegółowe cele mapowania. Często dąży się jedynie do usprawnienia pewnych etapów procesu, mniejszą wagę przykłada się np. do obowiązków poszczególnych pracowników.
Ludzie boja się (i to też jest zupełnie naturalne) utraty dotychczasowych wpływów, pozycji (formalnej, nieformalnej), a nawet pracy. I tu znowu powinniśmy odwołać się do teorii zarządzania zmianą i jej praktycznej znajomości przez liderów danego przedsiębiorstwa. Pracownicy powinni być dobrze poinformowani w zakresie celów mapowania, efektów jakie zamierza osiągnąć kierownictwo.
Chciałbym także napisać o bardzo prozaicznej kwestii, którą jest niechęć do ujawniania informacji na temat swojej pracy, która wynika z psychologicznych uwarunkowań każdego z nas. Nie chcemy bowiem opowiadać (czasem specjalistom z zewnętrznej firmy doradczej) z detalami o naszej pracy, o tym jak podchodzimy do pewnych spraw. Traktujemy bowiem tą sferę niemal jak prywatną, stanowi ona bowiem istotny element codziennego życia. Niezbyt chętnie ujawniamy także nasze profesjonalne przyzwyczajenia (często wieloletnie) obawiając się, że nakaże się nam ich modyfikacje.
Powyżej przedstawiłem w zarysie podstawowe lęki, obawy pracowników przed mapowaniem procesów. W przedsiębiorstwie może wytworzyć się wręcz wewnętrzna opozycja wobec tego typu działań. Warto więc wiedzieć, jakie są jej źródła i w ten sposób, jeszcze na etapie planowania mapowania postarać się zaplanować także komunikację z pracownikami, tak by rozwiać możliwie najwięcej ich wątpliwości. Konieczne jest także wyraźne poparcie dla mapowania ze strony najwyższego kierownictwa, bez tego mapowanie z pewnością nie przyniesie żadnych pozytywnych rezultatów.