Ósma zasada koncepcji Beyond Budgeting brzmi:
Nagrody uzależniaj od relatywnych osiągnięć, a nie od osiągnięcia ściśle określonych celów.
Jest to zasada, o której wspominaliśmy wielokrotnie podczas omawiania wcześniejszych reguł. Oznacza ona, że w przedsiębiorstwie powinien być stosowany benchmarking, który służyć ma określeniu, czy dany podmiot (osoba, departament, oddział) zasłużył na premię oraz w jakiej wysokości. Porównywane są bowiem osiągnięcia działów i na tej podstawie podejmowane decyzje o nagrodach.
Porównania mogą mieć charakter wewnętrzny (benchmarking wewnętrzny), co oznacza, że „rywalizują” ze sobą analogiczne jednostki wewnątrz danego przedsiębiorstwa. W przypadku benchmarkingu zewnętrznego mamy do czynienia z wyjściem poza obręb danej organizacji – porównujemy nasze osiągnięcia do rezultatów wypracowanych przez jednostki, które są np. naszymi konkurentami. Zawsze ważne jest by znaleźć takie wskaźniki (są najwygodniejsze), które najlepiej służyć będą do porównań wyników pracy. Często nie jest to zadanie łatwe, bowiem jednostki różnią się np. wielkością, czy też typem klientów. Konieczne jest także porównywanie jednostek, które mają ten sam charakter np. produkcyjnych z produkcyjnymi, sprzedażowych zw sprzedażowymi etc.
Jakie są konsekwencje takiego podejścia? Pozytywem jest z całą pewnością to, że pracownicy działów, które w ten sposób są oceniane, do końca okresu, który podlega ocenie nie wiedzą, jakie rezultaty powinni wypracować, by zdobyć premie. Utrzymywana jest zatem motywacja na stałym, wysokim poziomie, od początku do końca danego okresu. Może się jednak zdarzyć, że pracownicy dojdą do wniosku, że np. porównywane jednostki nie są analogiczne (ze względu na zbyt duże różnice miedzy nimi) i wówczas problemem może być właśnie wywołanie u nich właściwego poziomu motywacji. Z góry mogą założyć oni, iż nie ma sensu się starać, gdyż albo z łatwością zdobędą premię, lub też uznają, że nie mają na nią żadnych szans. Rozwiązaniem może być odpowiednia konstrukcja wskaźników (np. przychody/koszty), która może zniwelować pewne różnice.
Stosowanie budżetowania operacyjnego w przedsiębiorstwie wyklucza wdrożenie w danym podmiocie omawianej zasady, gdyż tu oceniane są osiągnięcia w zestawieniu z założonymi wcześniej celami, nie ma miejsca na stosowanie benchmarkingu w tym zakresie.
Źródło: Tekst został oparty w głównej mierze na materiałach zawartych na stronie: http://bbrt.org/.